Die Harmonisierung erlaubt uns, Ressourcen der Konzernzentrale gezielt zu nutzen. Vor allem im Einkauf sparen wir spürbar Kosten und gewinnen Tempo in der Beschaffung
Head of Operations
Unser Kunde, ein führender Anbieter von Ladelösungen, entstand aus der Fusion mehrerer Unternehmen (von Start-Ups bis hin zu etablierten eMobility-Playern). Resultat: verschiedene Kulturen, unterschiedliche Prozessreife und zersplitterte IT-Systeme unter einem Dach.
Ausgangslage & Pain Points
Um Synergien und Skaleneffekte zu nutzen, musste die neue Einheit an die Konzernprozesse anschlussfähig werden.
Spannungen zwischen Konzern- und Start-Up-Strukturen und -Kulturen (Governance vs. Geschwindigkeit).
Uneinheitliche Abläufe ohne End-to-End-Sicht führten zu Doppelarbeiten und Medienbrüchen.
Inkonsistente Stammdaten und Systeme, erschwerte Audit-/Compliance-Fähigkeit.
Langsame, nicht standardisierte Querschnittsprozesse (z. B. Purchase-to-Pay, Hire-to-Retire).
Unklare Ownership an Schnittstellen – hohe Koordinationskosten, Friktion in der Umsetzung.
Unsere Leistungen
Ist-Aufnahme aller Geschäftsprozesse (Business Process Mapping)
Definition und Harmonisierung durchgängiger End-to-End-Prozesse wie z.B.: O2C (Order-to-Cash) und P2P (Purchase-to-Pay)
Anschlussfähigkeit an die Konzern-Prozesslandschaft hergestellt
Gezielte Übernahme bestehender Konzernteilprozesse (wo sinnvoll)
Effizienzgewinne messbar gemacht
Fundament gelegt für die Einführung von SAP S/4HANA
Ergebnis
Durchgängige Prozesslandkarte etabliert; Prozessvarianten um ca. 30% reduziert.
Beschaffungsdurchlauf im Schnitt ~20% schneller dank Standardisierung & Automatisierung.
Klare Ownership je Schnittstelle; weniger Abstimmungsaufwand und Reibungsverluste.
Kosteneffekte durch Nutzung zentraler Services (z.B. Einkauf, Finance Shared-Services).
S/4HANA-Projektstart im Zeitplan: Prozess-Blueprint vorhanden, Fachbereiche aligned.