Geschäftsprozesse radikal überdenkt und von Grund auf neu gestaltet, um signifikante Leistungsverbesserungen in Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erzielen. Im Gegensatz zu kontinuierlichen Verbesserungsansätzen (KVP, Kaizen) zielt BPR auf fundamentale Prozesssprünge. Die beigefügte Abbildung zeigt die vier Phasen des BPR – von der Zieldefinition bis zur nachhaltigen Integration – und macht die logische Abfolge des Redesigns sichtbar.
Ursprung und Zweck
Das Konzept wurde Anfang der 1990er-Jahre von Michael Hammer und James Champy entwickelt (Reengineering the Corporation). Hintergrund war die Erkenntnis, dass inkrementelle Verbesserungen nicht ausreichen, um auf disruptive Markt- und Technologiewechsel zu reagieren. Ziel ist es, Prozesse aus Kundensicht völlig neu zu denken, um Wettbewerbsvorteile durch Kostenreduktion, schnellere Lieferzeiten und höhere Servicequalität zu sichern.
Kernelemente und Phasen
Die vier Phasen des BPR bilden das Grundgerüst der Methode (siehe Abbildung):
· Umfang und Ziel festlegen: Frühzeitiges Erkennen von Änderungsbedarf anhand von Konflikten, ineffektiven Meetings oder unklarer strategischer Ausrichtung.
· Neugestaltung der Prozessstruktur: Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren, Reduktion von Schnittstellen, konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung und Kundennutzen.
· Management einführen: Definition von Leistungskennzahlen, Etablierung von Feedback- und Lernzyklen, Aufbau von Anreiz- und Steuerungsmechanismen.
· Implementieren und integrieren: Verankerung der neuen Prozesse im Unternehmen, gesteuert durch professionelles Change Management und kontinuierliches Monitoring.
Praktische Relevanz
BPR ist besonders relevant, wenn Organisationen mit grundlegenden Effizienz- und Qualitätsproblemen konfrontiert sind oder sich Märkte und Technologien radikal verändern. Typische Anwendungsfelder:
· Digitale Transformation: Wenn klassische Prozesse nicht mehr zur Geschwindigkeit und Flexibilität digitaler Geschäftsmodelle passen.
· Kosten- und Leistungsdruck: Bei hoher Prozesskomplexität, übermäßigen Schnittstellen und langen Durchlaufzeiten.
· Wachstum und Skalierung: Wenn bestehende Strukturen das Wachstum hemmen und neue, schlanke Abläufe erforderlich sind.
Tiefe Hintergründe zeigen, dass BPR nicht nur operative Verbesserungen liefert, sondern auch kulturelle und strukturelle Effekte hat:
· Kulturell: Fördert bereichsübergreifende Zusammenarbeit und rückt den Kundennutzen in den Mittelpunkt.
· Strategisch: Bietet die Chance, Wertschöpfungsketten neu auszurichten und Geschäftsmodelle zu überdenken.
· Organisational: Macht implizite Regeln sichtbar, hinterfragt veraltete Rollenbilder und kann so langfristige Innovationskraft stärken.
Umsetzung in der Praxis
Eine erfolgreiche BPR-Initiative folgt keinem starren Rezept, sondern erfordert systemisches Vorgehen und starke Führung. Wichtige Erfolgsfaktoren:
· Tiefenanalyse der Ist-Prozesse: Kombination von Methoden wie Wertstromanalyse, Prozess-Mining und Kundenerfahrungs-Mapping, um echte Engpässe und Werttreiber zu identifizieren.
· Kunden- und Wertorientierung: Prozesse werden konsequent rückwärts vom Kundennutzen her gedacht („Outside-in-Design“).
· Partizipation und Co-Creation: Frühzeitige Einbindung von Führungskräften, Prozessbeteiligten und Stakeholdern, um Praxisnähe und Akzeptanz zu sichern.
· Technologie als Enabler: Einsatz moderner ERP-Systeme, Workflow-Tools, KI-gestützter Automatisierung oder RPA zur Umsetzung neuer Prozessdesigns.
· Pilotierung und inkrementelle Einführung: Trotz des radikalen Ansatzes werden neue Prozesse häufig in Pilotbereichen getestet, um Risiken zu reduzieren und Lerneffekte zu nutzen.
· Verankerung im Change Management: Klare Kommunikation der Ziele, kontinuierliche Information und Qualifizierung aller Beteiligten sind unverzichtbar.
Typische Stolperfallen
· Technikfokus ohne Kulturwandel: Reines Automatisieren alter Abläufe erzeugt keine echte Verbesserung.
· Unklare Zieldefinition: Fehlende strategische Leitplanken führen zu Aktionismus und Ressourcenverschwendung.
· Mangelnde Beteiligung: Geringe Einbindung der Mitarbeitenden mindert Akzeptanz und Nachhaltigkeit.
· Einmalprojekt statt kontinuierlicher Entwicklung: Ohne institutionalisierte Lern- und Steuerungsmechanismen verpufft der Effekt.
Real-World Examples
Automobilindustrie: Ein Zulieferer hat seine Order-to-Cash-Prozesse von Grund auf neu strukturiert. Ergebnis: Reduzierung der Durchlaufzeit um 40 % und signifikante Verbesserung der Liefertreue.
Bankensektor: Eine Großbank verkürzte die Kreditbearbeitung von mehreren Wochen auf wenige Tage, indem sie ihre Kreditprüfungs- und Genehmigungsprozesse vollständig digitalisierte und standardisierte.
Gesundheitswesen: Ein Krankenhaus kombinierte BPR mit Lean-Methoden, um Aufnahme- und Entlassungsprozesse zu beschleunigen. Das führte zu höherer Patientenzufriedenheit und besserer Ressourcennutzung.
Grenzen, Schwachstellen und Kritik
· Hohe Veränderungsintensität: Der radikale Ansatz kann Mitarbeitende überfordern und Widerstände hervorrufen.
· Kosten- und Zeitaufwand: Gründliche Analysen, neue Systeme und kulturelle Veränderungen erfordern erhebliche Investitionen.
· Gefahr des Wissensverlustes: Komplette Neuausrichtungen können wertvolles Erfahrungswissen verdrängen.
· Nicht universell anwendbar: In hochregulierten oder sicherheitskritischen Branchen sind inkrementelle Verbesserungen häufig nachhaltiger.
CALADE-Sichtweise
CALADE betrachtet BPR als mächtiges Werkzeug, um tiefgreifende Veränderungen zu initiieren – jedoch immer eingebettet in einen ganzheitlichen Transformationsansatz. Wir verbinden die vier Phasen aus der Abbildung mit unserer Living Transformation®, die Veränderungen in überschaubaren Transformation Increments (TIs) umsetzt. So entstehen schnelle, messbare Fortschritte und gleichzeitig ein sicherer Rahmen für umfassenden Wandel.
Unser CALADE Ansatz im BPR:
· Systemisch und partizipativ: Wir kombinieren Prozessanalyse mit kulturellem Change und binden Führungskräfte und Teams von Anfang an ein.
· Technologie plus Mensch: Neben modernsten Tools stärken wir Kompetenzen und Zusammenarbeit, damit neue Prozesse auch gelebt werden.
· Strategischer Mehrwert: Wir denken BPR immer als Hebel für Geschäftsentwicklung, Innovation und Kundenfokus.
Ergebnis: Unsere Kunden erleben nicht nur messbare Effizienzsteigerungen, sondern auch eine dauerhafte Steigerung von Innovationsfähigkeit und organisationaler Resilienz.
Verwandte Begriffe
- Lean Management
- Six Sigma
-Value Stream Mapping
- Change Management
- Business Process Management (BPM)
← zurück zur Übersicht